改革“瘦身”激活力
——峰峰集團強力推進機構(gòu)改革紀(jì)實
改革是時代的主旋律，改革是時代的最強音。
峰峰集團勇于直面現(xiàn)實，敢于“刀刃向內(nèi)”，以機關(guān)及生產(chǎn)礦井機構(gòu)改革為突破口，瘦身“健體”、改革“強體”，扎實推進各項改革，壓減了人員，提高了效率，激發(fā)了活力，為企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健運營高質(zhì)量發(fā)展提供了有力保證。
直面問題 難處著手
作為一家傳統(tǒng)的老煤炭企業(yè)，峰峰集團與同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相比，在體制機制上還存在差距。與國內(nèi)先進的股份制企業(yè)、民營企業(yè)比，不論是在體制機制，還是在人力資源配置上，差距還很大。
從企業(yè)內(nèi)部面對的現(xiàn)實情況來看，由于煤炭企業(yè)的特殊性質(zhì)以及多種原因，導(dǎo)致各級機關(guān)還不同程度存在著機構(gòu)臃腫、人浮于事、推諉扯皮等現(xiàn)象，其中最為突出的問題就是機關(guān)用人多、管技人員占比高、采掘生產(chǎn)一線人員緊張，制約了工作效率和生產(chǎn)效率的提升。
如何讓企業(yè)的體制機制更加順暢、機構(gòu)設(shè)置更加合理、人員配置更加高效？
峰峰集團黨政迅速形成共識，只能靠改革！
“改革”一詞，在峰峰集團黨委書記、董事長劉存玉的下半年工作會議講話中，提到多達22處；并強調(diào)指出，要精準(zhǔn)把握改革的力度和節(jié)奏，蹄疾步穩(wěn)縱深推進，抓實做好各項改革工作。
這是峰峰集團堅定不移推進改革的強烈信號，也是給廣大干部職工發(fā)出的改革動員令。
說了算，定了干。隨著下半年工作會召開后一系列改革舉措的推進實施，峰峰集團干部職工深深感受到：企業(yè)改革的氛圍越來越濃、改革的力度越來越大、改革的舉措越來越實。
機關(guān)先行 從上改起
峰峰集團深入貫徹新發(fā)展理念，圍繞“固本、開源、創(chuàng)新、做強”八字方針，積極推進高質(zhì)量發(fā)展七大專項攻堅行動，確保企業(yè)穩(wěn)健運營。
為了讓機關(guān)部室工作效率更高、人員更精干，峰峰集團本著“小機關(guān)大服務(wù)”的原則，根據(jù)當(dāng)前形勢發(fā)展和工作需要，對機關(guān)部室進行了初步的“瘦身健體”:
撤銷發(fā)展規(guī)劃部，其職能全部劃入企業(yè)管理部，財務(wù)部投資計劃職能劃入企業(yè)管理部；
撤銷離退休管理中心、老干部處、離退休管理中心黨總支，其職能全部劃入組織人事部；
工程研究中心并入華北重型裝備制造有限公司，在生產(chǎn)一線研究新項目，開發(fā)新產(chǎn)品。
隨著機構(gòu)改革的穩(wěn)步推進，峰峰集團機關(guān)部室由原來的19個減至16個，精簡3個；機關(guān)管技人員由年初的358人減至336人。
在機構(gòu)改革前，企管部、發(fā)展規(guī)劃部、財務(wù)部在預(yù)算、招標(biāo)、投資、計劃、后期評估等環(huán)節(jié)存在職能重疊、手續(xù)繁瑣、流程復(fù)雜、對接困難等問題。基層單位跑辦項目手續(xù)需要跑好幾個部門，蓋好幾個章。
將發(fā)展規(guī)劃部的全部職能和財務(wù)部的投資計劃職能劃入企業(yè)管理部后，實現(xiàn)了同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合，進一步整合了業(yè)務(wù)、明確了責(zé)任、優(yōu)化了流程、梳理了制度，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程清晰、對接高效，打造了一體化鏈條式辦事流程。
此次機構(gòu)改革，還將離退休中心劃歸組織人事部，便于企業(yè)離退休人員社會化管理后，職能和檔案移交地方。同時把離退休管理中心的人員合理分配到需要崗位，做到了人員充分利用。
整合區(qū)隊 效率為先
在機關(guān)機構(gòu)改革穩(wěn)步推進的同時，峰峰集團本部各生產(chǎn)礦井“大區(qū)制”“大部制”改革也拉開了大幕。
梧桐莊礦合并原企業(yè)管理部和財務(wù)部，成立經(jīng)營管理部；裁撤原生產(chǎn)服務(wù)區(qū)，劃歸綜采一區(qū)管理；歸并原總務(wù)科和生活科，成立綜合管理科；撤銷原營選科，成立供應(yīng)銷售科，涵蓋營選、材料、設(shè)備三大管理職能，使機關(guān)行政部門減少1個，基層區(qū)科純減3個，精減管技人員26人；
萬年礦通過開展“大區(qū)制”改革，開掘?qū)I(yè)由4個區(qū)減為3個區(qū)，回采專業(yè)由5個區(qū)合并為3個區(qū)，減少了3個編制單位；
大社礦將行政科、計生辦、內(nèi)部勞動力市場、工農(nóng)辦、招待所、小車房、節(jié)能減排辦等原有獨立科室和業(yè)務(wù)進行職能優(yōu)化重組，成立了后勤服務(wù)科，統(tǒng)管廠區(qū)各類后勤服務(wù)工作；將離退管科劃歸組織人事部，機電區(qū)電管組、安全部應(yīng)急管理人員、成本考核人員劃歸生產(chǎn)調(diào)度部。同時，撤銷了三采區(qū)、一掘區(qū)、生產(chǎn)準(zhǔn)備區(qū)3個生產(chǎn)單位，將三采區(qū)與二采區(qū)進行合并，生產(chǎn)準(zhǔn)備區(qū)與一采區(qū)進行合并、一掘區(qū)與綜掘區(qū)進行合并……
率先進行“大區(qū)制”“大部制”改革的生產(chǎn)礦井，已經(jīng)嘗到了機構(gòu)改革帶來的“甜頭”。
梧桐莊礦實施區(qū)隊合并后，直接減少了多個后勤崗位。僅撤銷生產(chǎn)服務(wù)區(qū)、巷修區(qū)兩個區(qū)隊，就精簡區(qū)隊后勤人員34人，并將這部分人員納入班組，充實到生產(chǎn)一線，進一步增大了區(qū)隊生產(chǎn)一線人員比例。此外，相應(yīng)進行了班組優(yōu)化和重組，先后精簡班組長12人，人力成本壓減明顯；
大社礦經(jīng)過“大區(qū)制”改革后，僅新組建的綜掘區(qū)由原來的3個掘進隊增加到5個掘進隊，做到了專業(yè)人才優(yōu)勢整合，使隊伍的技能專業(yè)性和工作針對性得到大幅增強，實現(xiàn)了管理專業(yè)化、技術(shù)聚集化，理順了管理職能，減少了管理環(huán)節(jié)，明晰了管理職責(zé)，切實提高了工作效率和職工素質(zhì)；
牛兒莊采礦公司將機電區(qū)、運輸區(qū)合并為機運區(qū)，打破專業(yè)界線，減少溝通環(huán)節(jié)。原來副井、矸石山等場所設(shè)備維護工作中出現(xiàn)交叉、配合或發(fā)生沖突時，需要兩單位值班人員溝通處理，有時甚至需要向調(diào)度室匯報解決。現(xiàn)在本單位一名值班人員，便可在單位內(nèi)部協(xié)調(diào)安排，避免了推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，責(zé)任更明確，工作效率更高，管理更順暢……
通過實施“大區(qū)制”“大部制”改革，10個生產(chǎn)礦井減少區(qū)科42個、管技人員減少332人，其中基層機關(guān)管技人員減少175人。
“瘦體”只是過程，“強體”才是目的。
改革不單單是機構(gòu)的合并精簡，更是管理體制機制的改進創(chuàng)新。為進一步彰顯“大區(qū)制”“大部制”優(yōu)勢，深化改革效果，峰峰集團配套出臺了一系列激勵政策:
實行領(lǐng)導(dǎo)干部及重要崗位科級管理人員輪崗交流制，著力培養(yǎng)復(fù)合型的管理人員、多面手的專業(yè)人才、干成事的領(lǐng)導(dǎo)干部；
下發(fā)《評選季度最差專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實施方案》，加強對領(lǐng)導(dǎo)干部的日常考核與管理，激勵領(lǐng)導(dǎo)干部轉(zhuǎn)作風(fēng)、勇?lián)?dāng)、講奉獻；
全面推進降本促效、提質(zhì)增效、科技創(chuàng)效、減人提效“四效”管理，深挖內(nèi)潛，激發(fā)活力；
大力推行自產(chǎn)、自用、自修、自建“四自”管理，積極構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟循環(huán)圈……
目前，生產(chǎn)礦井正在按照峰峰集團的改革方案要求，全力推進“大區(qū)制”“大部制”改革。
此外，峰峰集團還將適時推進本部地面生產(chǎn)單位、專業(yè)化公司以及外埠單位和本部社區(qū)單位的機構(gòu)改革，以適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要。
發(fā)展不停步，改革無止境。隨著一系列深化改革舉措的落地見效，已經(jīng)走過70多年發(fā)展歷程的峰峰集團必將迸發(fā)出源源不斷的生機與活力，開辟出高質(zhì)量發(fā)展的廣闊天地。
（許志強 張和平 張波）